Global Controller SG&A (Self - ...

Joost proved himself to be an all round controller, with his experience and background he is able to embed control activities and provide added value to the organization in a short timeframe. In addition Joost showed he has affinity for managing and coaching people. Hanco Sinke Senior Manager Financial Control ... Lees meer

Nieuws

06/12/2016

10 tips voor modern leiderschap

 

 

  1. Not one size fits all (a).

Afhankelijk van de situatie neemt de meest geschikte persoon de leiding. Ga bij een groepsproject of opdracht niet meteen de inhoud in, maar kijk naar de context. Wie heeft er al ervaring met het onderwerp en/of is super enthousiast om het te leiden?

 

Inmiddels ken ik thuis mijn plaats als volger als mijn vrouw en ik een ikea kast in elkaar zetten. Ze overziet het gewoon beter. Scheelt een hoop tijd en ergernis in plaats van 2 kapiteins op 1 schip. Wel even je ego aan de kant zetten dus.

 

Tips:

de 12 ingrediënten van wendbare organisaties Diana Russo:  www.dianarusso.nl.

Boek: Energy Boost,  presteren omdat je er zin in hebt, Hans van der Loo.  

 

  1. Not one size fits all (b)

Spiegel met je teamleden. Iedereen is anders. Door je in te leven in het karakter van je gesprekspartner en de communicatiestijl aan te passen, krijg je meer wederzijds begrip en verbinding. Het meest bekende model is DISC.  Vanuit de sport is action type een prachtig model wat ook goed bruikbaar is in het bedrijfsleven. Binnen een paar minuten kan het profiel al duidelijk zijn (www.actiontype.nl). Het interessante is dat dit model veel meer gedifferentieerd is (16 profielen) en dat het ook informatie geeft over de motoriek, de wijze van bewegen. Wil je nog een stap verder gaan, verdiep je dan eens in de persoonlijke overtuigingen, drijfveren en waarden van de ander (wat zit er onder de ijsberg).


 

  1. De kracht van diversiteit.

Onbewust zijn we geneigd met mensen te willen werken die op onszelf lijken.  Bij een van mijn opdrachtgevers hadden we veel “groen”  en “blauw” in het team en het was erg gezellig. Toen een nieuw “rood” teamlid werd aangenomen, mopperde mijn manager dat deze persoon toch wel erg kort door de bocht was. Ik gaf haar terug wees juist blij dat je deze aanvulling in je team hebt, er is nu een kritische blik die wordt uitgesproken en er wordt sneller actie ondernomen.

 

  1. Aandacht voor resultaat én ontwikkeling.

Natuurlijk zijn er situaties denkbaar waar snel handelen (get the job done) telt. Denk aan projecten met een strakke deadline waarvoor ook veel externen worden ingehuurd. Het is mijn overtuiging dat in de meeste gevallen aandacht voor resultaat (wat) en ontwikkeling (hoe) het effectiefst is. Mensen voelen zich gezien en gewaardeerd en zullen langer verbonden blijven als er ruimte is om zich te ontwikkelen (bijvoorbeeld door coaching, training, job roulatie).

 

In de praktijk is het toch nog vaak zo dat de specialist een imperium van kennis opbouwt, waarvan het te lastig is voor leiding en persoon zelf, om dat los te laten. Met als gevolg een ongewenste situatie: teveel kennis bij 1 persoon, en uiteindelijk is die persoon ook niet geholpen want op lange termijn wordt  de ‘employability’ gewoon zwak.

 

 

  1. Talenten benutten in plaats van zwakke eigenschappen benadrukken. 

Als je de leiding hebt of neem over een (project)team, kijk dan eens goed naar de talenten van die mensen. En dan bedoel ik meer het hoe, voorbij de inhoud! 

                                                                                                    

Iedereen heeft unieke talenten. Dit is niet bijvoorbeeld ik kan een mooi rapport maken, maar meer je unieke eigen manier van doen. Bijvoorbeeld inspireren, verhelderen, verbinden, verder brengen.

 

Het lastige met ons brein is, dat aandacht voor het negatieve meer blijft hangen. Als je feedback of een “beoordeling” krijgt, met 5 complimenten en 1 ontwikkelpunt, blijft het laatste hangen. En het vraagt veel zelfreflectie om dit niet als kritiek  te voelen.

 

Vanuit persoonlijk leiderschap kun je ook zelf jouw eigen talenten benadrukken, in plaats van teveel te focussen op de mindere kanten. Dus ga juist naar die training om jouw vaardigheden die al goed zijn, nog beter te maken. Geeft je zelfvertrouwen een boost! 

 

6) Laat anderen stralen.

 

Gisterenavond mocht ik bij de spetterende theatershow van de Edwin Evers band in koninklijke Carré zijn. Edwin Evers is de onbetwiste leider. Hij beheerst echter de kunst om bescheiden te blijven en op de juiste momenten anderen het podium te gunnen. Ieder bandlid kreeg gisteren zijn moment om te stralen en de niet geringe talenten te laten zien. Je voelt dat ze daardoor groter worden en de chemie spatte van het podium. En Edwin, die wordt vast op handen gedragen!

 

Wat voor type leider ben jij eigenlijk? Laat jij jouw volger/medewerker een mooi rapport maken en stap je daarmee zelf naar het management om goede sier te maken? Of laat jij jouw medewerker stralen door zelf te laten presenteren, waarbij jij hem of haar complimenteert, bedankt en feedback geeft om het de volgende keer nog beter te doen?

 

Een team voelt haarfijn aan, dat in de eerste situatie vanuit een machtspositie wordt gewerkt en je ‘gebruikt’ wordt door de leidinggevende (ik schrijf hier bewust geen leider). Die kan natuurlijk redeneren: “je wordt er toch voor betaald”. Maar het is niet echt op samen en ontwikkeling gericht, en straalt ook geen vertrouwen uit. Hier kan ook een overtuiging zitten bij de manager dat dit de manier is om zichtbaar te zijn en carrière te maken, of dat je het zelf het beste kan. Een op controle en angst gerichte cultuur dus.

 

Laat je anderen het podium, dan is het effect juist dat de volgers zich gewaardeerd voelen, kansen ervaren zich te ontwikkelen en hun talenten breder te laten zien. En ze voelen zich veel meer verbonden. Hier is lef voor nodig, want je moet de controle en loslaten en jouw ego aan de kant zetten. Het lijkt misschien een stapje terug maar zal positief op jou afstralen als leider! Denk aan Edwin J.

  

 

7) Vier successen.

 

Bij anderen laten stralen hoort ook successen samen vieren. Is er een belangrijk doel als team bereikt of heeft iemand een bijzondere prestatie bereikt? Sta hier bij stil, straal trots uit en benoem de prestatie ook specifiek. Belonen en samen vieren kan op allerlei manieren. Ik zal nooit vergeten dat YACHT collega Patrick Hek in 2006 een WK toeter op kantoor had staan. Bij elke opdracht die werd “gescoord”, galde de toeter door het gebouw, wat een lol en positieve energie hebben we daarvan gehad.

 

Een minder voorbeeld heb ik ook. Bij een grote multinational kreeg een collega controller eens een bonus voor een bijzondere prestatie maar dit moest wel onder de pet worden gehouden (uit angst dat anderen ook zich benadeeld zouden voelen?) ook weer angstgericht dus. Wat dat betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan de Amerikanen, waarbij ook een individuele bonus uitvoerig wordt gevier door het team.

 

8) Communiceer.

 

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Dus communiceer transparant over wat er speelt. Komt er een reorganisatie aan, doe dan niet politiek correct, maar vertel wat je weet. Mensen voelen haarfijn aan als je informatie achterhoudt. En kunnen beter met de harde waarheid en duidelijkheid omgaan dan met halve waarheden en vaagheid.

 

Bij communiceren hoort ook voorbeeld gedrag, positief leiderschap. Zijn op tijd komen en directe feedback geven belangrijke waarden in jouw team? Handel dan als eerste hiernaar! Kom op tijd, of informeer je team als dit een keer niet lukt.  En geef die feedback meteen terug, ook als het lastig wordt, in plaats van 5 maanden later bij het beoordelingsgesprek, of helemaal niet.

 


9) Maak je team en individu (mede)verantwoordelijk.

 

Het mooiste compliment dat je als leider kunt krijgen, is dat een team zich ontwikkelt naar een volwassen, zelfsturend team dat openstaat voor feedback van de omgeving buiten het team (de laatste fase in het model van Tuckman). Dus als jij er niet bent, loopt alles gewoon door. Als de kat van huis is, dansen de muizen niet op tafel, want ze hebben daarvoor al de vrijheid en verantwoordelijkheid gekregen.

 

Verantwoordelijkheid als team kun je stimuleren door gezamenlijk de kernwaarden en doelen van het team te benoemen en vast te leggen. Je krijgt dan veel meer commitment, omdat ze er zelf bij betrokken zijn. Als bijvoorbeeld de waarde “op tijd komen” door het team wordt gekozen als een van de 5 kernwaarden, kunnen en zullen teamleden elkaar ook hierop gaan aanspreken. En kun jij als leider lekker achterover leunen ;-). En maak individueel mensen ook echt verantwoordelijk voor een rol of taak. Geen gedeelde verantwoordelijkheid, want dat geeft ruimte voor excuus gedrag.

 

Hockeycoach Marc Lammers heeft het effect aan den lijve ondervonden door van een dominante stijl naar een meer dienende stijl te schakelen en bovenstaand letterlijk te doen.  Kleding vonden de dames belangrijk, dus werd Fatima chef kleding, en liepen ze er helemaal naar hun zin bij. Na deze verandering wonnen de hockeydames pas goud, van goed naar goed.



10) “LEIDERSCHAP BEGINT BIJ JEZELF”

 

In het nationaal leiderschapsonderzoek 2016 blijkt dat de nederlandse manager volgens medewerkers vaak als afstandelijk en directief wordt ervaren.  Medewerkers hebben meer behoefte aan ruimte voor initiatief,  zodat hun talent beter kan worden benut.

En de nederlandse medewerker ziet graag meer inspirerend en verbindend leiderschap.

 

90% van de leidinggevenden herkent zich niet in dit beeld (!). De meerderheid vindt zichzelf inspirerend en geeft veel vrijheid en is benaderbaar en mensgericht. Geen realistisch beeld over hoe hun eigen functioneren door ander beleefd wordt dus.

 

Een deel van dit verschil in beleving wordt veroorzaakt doordat veel managers nog inhoud gedreven zijn. Ze zijn veelal doorgegroeid op basis van de kwaliteiten op de inhoud. Functionerings -en beoordelingsgesprekken zijn onderdeel van het bedrijfssysteem en zitten ook in het systeem van veel (vooral oudere) managers.

De belangrijkste taak van de moderne leider is echter juist niet meer die inhoud, maar alles in het werk zetten om anderen te laten excelleren en stralen. Feedback kan hierbij helpen. Hiervoor is echter een veilige omgeving nodig en dan helpt het niet als je als leider als afstandelijk wordt ervaren!

 

De onderliggende laag duidt op een gebrek aan zelfreflectie bij veel leidinggevenden. De  oorzaak van de discrepantie tussen de behoefte van de medewerkers en de beleving van de manager is de diepere menselijke behoefte aan verbinding. Verbinding hebben mensen nodig om zich veilig te voelen en fouten te mogen maken. En om feedback te geven én ontvangen dus.

 

 In het boek “Verbindend vermogen” van Marco Buschman, wordt je als leider geïnspireerd en uitgedaagd om eerst in contact te komen met jezelf.  Wie ben ik nou eigenlijk echt, wat zijn mijn talenten, normen, waarden en drijfveren maar ook wat zijn mijn angsten? Die vraag kan een ieder zich stellen. Hiervoor is dus wel de bereidheid nodig om zelf in de spiegel te kijken. Als dit lukt en je als mens en dus ook als leider dichter bij jezelf komt, ben je ook veel meer in staat echt contact te maken met de ander in plaats van communiceren op de automatische piloot.

 

En ontstaat er allereerst een gesprek van mens tot mens in plaats een gesprek tussen 2 functies. Waardoor de relatie kan gaan bloeien en er vertrouwen ontstaat.

 

Andersom is er ook een verantwoordelijkheid voor de medewerker om de ruimte die je krijgt te nemen. Laat zien waar je plezier in hebt en laat weten waar je behoefte aan hebt.

 

Een absolute aanrader dit boek, want we we zijn allemaal wel op een bepaalde manier leider en volger, maar bovenal mens!

 

Bronnen:

 

Verbindend Vermogen, Marco Buschman, November 2016

 

Tijd voor een realistische kijk op Verbindend leiderschap - Rijnconsult Business Review, December 2016.




Ga terug naar de vorige pagina